2019年減虧4791萬元。2020年1月份實現(xiàn)經(jīng)營利潤280萬元，10月更是交出單月盈利超1000萬元的成績單，截止11月實現(xiàn)利潤超4000萬元，比去年同期減虧8265萬元。看到神木煤化電化公司取得的成績，股東們心情振奮，外界也投來驚奇的目光。沒有人想過，這個連續(xù)六年巨額虧損的單位會重新煥發(fā)生機。而這一切，都要從企業(yè)一把手更換說起。
2018年6月，思創(chuàng)學院畢業(yè)后的第五個月，辛文輝接到神木煤化工黨委通知，到神木煤化工電化公司擔任黨委書記、董事長兼總經(jīng)理。
多職一肩挑，旁人看似的榮耀，辛文輝卻憂心忡忡。因為，彼時的電化公司已連續(xù)六年失血性虧損，是股東眼中的“大難題”，員工眼中的“倒塌單位”，裝置非停頻繁、產(chǎn)品產(chǎn)量低、生產(chǎn)成本居高不下、法律訴訟不斷、人心渙散、被陜煤集團列為“僵尸企業(yè)”，內(nèi)外唱衰之聲一片……衛(wèi)生防護距離不足更像一柄利劍，高懸頭頂。他深知，赴命就意味著責任和使命。
面對組織的信任，面對自己立志“報效陜煤、回饋社會”的誓言，他依然決然接下了電化公司這個“燙手的山芋”。
上任后，他反復梳理在思創(chuàng)學到的知識，認真總結自己多年的任職經(jīng)歷，在知識中尋求解決問題的方法論，在實踐中凝練實用的管理經(jīng)驗。“一切科學的理論基礎是哲學”，經(jīng)過調(diào)研分析，辛文輝暗暗下定決心，堅持以哲學理論作為根本遵循，很快發(fā)現(xiàn)電化公司存在最大的弊端是遇事只講客觀，只向外部找原因，不在內(nèi)部找差距。生產(chǎn)不利不去反思操作問題、反思管理問題，而是往原料質(zhì)量和產(chǎn)品市場上推卸責任。“內(nèi)因是事物變化的根本原因”“外部環(huán)境對所有的企業(yè)都是一樣的，為什么唯獨電化公司不行？” 他一次次這樣追問身邊的人，也追問自己。
為了更好地履職盡責，化工專業(yè)出身的他，開始努力鉆研熱電、電石生產(chǎn)知識，別人忽略的細枝末節(jié)他關注著，別人不了解的新技術他研究著……他用決心和行動，全面跟蹤生產(chǎn)過程，查弊端；多方位監(jiān)督工藝指標，查漏洞；走訪生產(chǎn)一線，聽心聲，督促引導生產(chǎn)系統(tǒng)分析問題解決問題，集中治理主產(chǎn)品電石生產(chǎn)裝置遺留問題。終于，在一套優(yōu)化原料配比、工藝管控、整合維修等的組合拳后，電石生產(chǎn)局面迅速改觀，平均日產(chǎn)量穩(wěn)定在1200噸以上，同比增加了400噸，電石裝置產(chǎn)能得到了有效釋放。
2019年初，陜煤集團明確提出“要徹底消滅虧損單元”。要在短時間內(nèi)解決積貧積弱的歷史難題，對于電化公司來說，選好用好管理工具是關鍵。在生產(chǎn)恢復正常后，他開始向管理下功夫。在他的主導下，電化公司首先進行薪酬改革，并在生產(chǎn)系統(tǒng)推行KSF薪酬全績效模式，打破了“大鍋飯”和平均主義。2019年上半年，電化公司率先引入專業(yè)管理咨詢團隊，開展全面對標管理咨詢指導，走出了一條借助專業(yè)對標咨詢服務團隊，全方位、全流程、有針對性開展對標工作的路子。同年，電化公司開展精益班組建設，全面提高班組基礎管理水平。2020年初，又引進了6S/CTPM精益管理項目，對各類廢舊物資進行整理拍賣，以此來推動工作效率和管理水平的提升，一年來，累計盤活存量108萬元。如今的電化公司，員工積分制管理、PPV薪酬模式、人崗匹配、智慧工廠等一系列新的管理理念和管理方法正在落地發(fā)芽。
在復雜的矛盾中，把握住矛盾普遍性和特殊性的辯證關系，具體問題具體分析，是影響辛文輝重要的理論之一。進入電化公司后，也正是這個哲學理論，幫助他化解了一個又一個難題。
電化公司的兩臺熱電循環(huán)硫化床鍋爐，設計的初衷是使用煤泥和劣質(zhì)煤矸石為主要燃料，但投產(chǎn)多年來一直未摸索出合理的原料配比，以致于原本吃“粗雜糧”的機器，被用成了對入爐煤指標有嚴格要求的“精細糧”裝置。
通過一段時間的觀察和分析，辛文輝有針對性地提出摻燒干煤泥的設想。“干”和“濕”只一字之差，卻打破了電化公司多年以來鍋爐爐況不穩(wěn)定、熱電生產(chǎn)成本居高不下的魔咒。2019年全年，電化公司摻燒干煤泥 25.8萬噸，摻燒比例30%，實現(xiàn)降本1700萬元。2020年《提高煤泥摻燒比例研究》課題，使公司1-11月份實現(xiàn)煤泥摻燒量達到48.3萬噸，摻燒比例45.94%，較同期煤泥摻燒量23.9萬噸增加24.4萬噸，摻燒比例增加16.44%，折合原煤32.2萬噸，實現(xiàn)降本4600余萬元。像這樣，辛文輝用優(yōu)秀理念提點啟發(fā)，提出解決問題金鑰匙的事例還有很多。
靜止是相對的，運動是絕對的。世界上永遠不變的就是變化。因此，必須做到與時俱新，求實創(chuàng)新，是辛文輝一直秉承的重要理念之一。
2019年神木“5.2恒源電石事故”以后，電化公司被神木市劃為重點監(jiān)管對象。面對外部嚴厲的監(jiān)管和內(nèi)部安全基礎薄弱的雙重難題，辛文輝從公司生產(chǎn)實際出發(fā)，果斷提出“機械化換人、智能化減人”理念，新增18臺自動出爐機，三臺大力型料面處理機、引入巡檢機器人、對中控系統(tǒng)進行升級。同時，創(chuàng)新了安全管理制度、推行設備點檢、落實基層班組長安全管理責任、設立班組安全崗，深入推進“雙重預防機制”和《導則》的貫徹落實。僅僅7個月時間，電化公司安全管理便一舉實現(xiàn)從應急局眼中的“差等生”到“優(yōu)等生”的華麗逆襲。
水無懼曲折，一任向前。越是困難的時候，越是要有向水一樣無懼曲折的堅持和執(zhí)著，是辛文輝永遠不變的堅持。
進入2020年，受新冠肺炎疫情影響，煤化工企業(yè)遇到了原料煤供應不足、銷售滯緩、產(chǎn)品庫存高等前所未有的嚴峻挑戰(zhàn)。在諸多不利因素下，電化公司卻捷報頻傳，1月25日生產(chǎn)電石1338噸，2月19日生產(chǎn)電石1374噸，連創(chuàng)企業(yè)生產(chǎn)記錄，全年提前35天完成40萬噸的年度電石產(chǎn)量任務……
矛盾具有普遍性，必須承認矛盾，面對矛盾，解決矛盾，推動事物發(fā)展。對于辛文輝來說，生產(chǎn)經(jīng)營的持續(xù)向好，還不足以解決電化公司的全部問題。作為一個位于城鎮(zhèn)人口密集區(qū)的危化品企業(yè)，衛(wèi)生防護距離不足始終是電化公司繞不開的坎。
生存問題解決了，但未來該何去何從？當大多數(shù)電化人還在為眼前的生存憂心忡忡的時候，辛文輝早在2018年下半年，便已經(jīng)勾畫好電化公司未來發(fā)展藍圖，提出在電化公司建設“塞上云谷”大數(shù)據(jù)項目的設想。他的設想新穎又獨特，甚至在許多老電化人眼里就是“天方夜譚”。經(jīng)過多方考察調(diào)研、尋求合作伙伴，2020年1月，電化公司“塞上云谷”大數(shù)據(jù)啟動項目送電投運，可消化掉電石生產(chǎn)剩余發(fā)電量，不僅高負荷生產(chǎn)不受限制，同時增加售電收入，1---11月份大數(shù)據(jù)售電收入1643萬元，僅售電單價增加62.7元/千度，實現(xiàn)創(chuàng)效401萬元。除大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)之外，他還結合產(chǎn)業(yè)政策和電化公司現(xiàn)狀，謀劃固廢高附加值綜合利用項目，這個項目建成投產(chǎn)之后不僅能解決固廢、減少污染，還能為企業(yè)創(chuàng)造利潤。
在辛文輝辦公桌天藍的底色的臺簽上，印著“管理者的任務之一是幫助下屬完成任務，提高效率”。這是辛文輝對自己的要求。進入電化公司后，辛文輝和他所帶領的班子選拔任用了一批年輕人。對年輕人，辛文輝一面給予足夠的重視和信任，給他們展示才能的平臺，一面按照高標準嚴格要求，在實踐中鍛煉培養(yǎng)。對各級管理干部，他反復強調(diào)“要切實踐行過程管理，支持和幫助下屬更好地完成任務，提升效率，成就他人，快樂自己。”2020年，電化公司加強三項制度改革，落實“三項機制”，注重選用導向激勵，從各部門業(yè)務骨干中公開聘用了9名業(yè)務主管人員，從中層管理人員中聘任了2名總經(jīng)理助理。
從虧損到盈利，一個聽似簡單的故事，背后包含著無數(shù)的心血和付出。1973年出生，陜煤思創(chuàng)學院第一期優(yōu)秀學員，25歲被評為陜西省勞模，27歲被評為全國勞模，先后在不同的化工企業(yè)擔任生產(chǎn)調(diào)度、車間主任、常務副總經(jīng)理、黨委書記、董事長等職務的辛文輝，始終牢記著陜煤思創(chuàng)學院和神木煤化工黨委的囑托，肩負陜煤和時代賦予他的使命，通過“做好自己、影響別人”的實踐，用自己行動帶領電化公司邁向“十四五”的新征程。（趙常發(fā) 馮婷）
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