“漲工資了？”“你漲多少？”……這是神木煤化工能源公司近期最熱門的話題，也是“三項制度”改革的又一生動體現。2020年是該公司經營面臨挑戰最多的一年，一邊是疫情影響企業開工受限，一邊是產能升級政府限期完成。在“難題”面前，該公司管理層不等、不看、不靠，以時不我待的緊迫感，迅速決策進行自救。“有能者升，有功者獎，平庸者降，有過者罰，搗蛋者‘請’” ，全面推進“三項制度”改革，制定實施系列舉措，助推企業持續快速穩定發展，超額完成“時間過半、任務過半”的既定目標。
“三項制度”改革是一項系統性工程，必須要統一思想，轉變觀念，凝聚共識，堅持企業與員工共同發展的原則，樹立“業績是干出來的、工資是掙出來的”理念。宣傳解讀改革政策，積極發揮“上情下達、下情上傳”的橋梁紐帶作用，營造積極改革氛圍，構建“領導重視、人資主導、專業協同、全員參與”的改革格局。該公司制定了《深化三項制度改革實施方案》，成立了“三項制度”改革領導小組,由該公司董事長、總經理任組長，設立了“三項制度”改革辦公室，負責改革工作的日常協調和推進。“三項制度”改革方向和目標明確，針對性強，有詳盡的實施方案和計劃，采取逐步推進，重點突破，先易后難的工作方法，預設實施過程中突發事項對策，一把手親自抓、帶頭抓，無情改革、有情運作，避免了改革產生的新矛盾在改革中沖突激化。井沒壓力不出油，人沒壓力輕飄飄，該公司定崗定編效能化，人員選擇市場化，工資福利差異化，通過給企業、給職工加壓，促其蛻變。
以市場為導向，建立勞動用工制度
中國人講究名份，名不正則言不順。很多企業里，正式工、勞務派遣工、勞務工身份界限分明，待遇差別很大。然而，該公司全員勞動合同制，雖有用工方式的區別，但企業內實行同崗同薪，同工同酬，在面對無情的市場和價格規律的“冷面孔”時，企業管理從不同方面淡化用工區別，消除差異，在效率面前人人平等，心系企業。一是公司嚴格管控用工總量，按“三定”方案核定薪資總額，通過“機械化換人、自動化減人”及崗位合并、一人多責，一人多崗等形式，機關職能部門“八部一室一中心”減少人員配備17人，電石爐出料自動化減人32人。該公司6月底從業人數較上年同期減少了106人，減幅6.46%，減員增效848萬元；二是公司新進員工全部公開招聘，除應往屆一本大學生外，新入職人員全部以勞務用工身份進入工作崗位，公司制定了《勞務用工人員轉制合同制用工實施辦法》，每年定期對勞務人員“一述兩清”及工藝操作技能等綜合考評，對考評優秀人員按3%-5%的用工比例進行用工身份轉制，轉制后加入集團公司編制序列，通過轉制形成激勵競爭機制；三是打破員工身份區別，打通勞務人員職業上升通道，關鍵崗位的任用憑“能”憑“技”上崗，公司選聘6名勞務人員從事班組長以上管理崗位，激活勞務人才市場，勞務人員的工作積極性高漲，員工流失率小于3%，從業人員隊伍穩定。
以市場為導向，建立人事管理制度
一是公司建立中層干部管理聘任制，一年聘期，年度考核，激活了干部工作創新活力，蝴蝶效應掀起人事競聘熱潮。從分公司中層到班組長，公開競聘，不管你是什么身份，高工也好，助工也好，老工人也好，青工也好，男職工也好，女職工也好，只能公平競爭，優勝劣汰。所屬電化分公司中層管理干部通過系列考評競爭，8名八零后競聘者脫穎而出，實現了崗得其人，人適其崗的用人目標。新聘原料車間主任說：“雖然競聘上了管理崗位，但危機感反而更強烈了，管理崗位實行動態化管理，任何人都有可能上來，工作業績平平或工作不慎出現差錯就下去了。”是的，用人方式的改變，是員工都處于一個“奔跑”的狀態；二是經職工代表和群眾民主推薦、幾個部門聯合考察、總經理辦公會提名，黨委會討論決定新選拔6名德才兼備，群眾公認、敢于擔當的年輕優秀干部走上中層管理崗位；三是公司建立人才庫，做好人才梯隊建設，培養扶持9名青年大學本科生走上管理崗位，到基層鍛煉，給其壓擔子，70后帶80后，80后帶90后，培養合格接班人作為提拔管理干部的硬性指標；四是潔能發電、電化分公司領導班子成員取消行政工資級別，嘗試按市場經理人模式進行契約式管理，設定保底薪資基數，按業績成果兌現年薪；五是加強對公司關鍵崗位人員管理，鼓勵員工崗位成才，聘任44名具有專業技術職稱和技能等級證書的員工發放技能津貼，實行動態化管理，聘期一年，到期考核，發揮技術人才聰明才智，2019年申請專利技術8項；六是加強培訓，提升企業員工素質，不拘一格育人才。針對高管的履職能力培訓，針對中干的管理技能培訓，針對基層員工業務知識技能培訓，堅持“華為式”班組長培訓，堅持開展“阿米巴經營”管理培訓等等建立培訓機制，開闊員工視野，打造學習型的人才團隊。七是發展不忘幫扶，選派三名技術骨干幫扶兄弟單位生產管理，傳經送寶，兄弟單位之間形成比、學、趕、幫、超的“賽馬”格局，打通技術人員流動通道。完善管理、技術和技能三支隊伍成長通道，暢通序列間的轉換，人事制度改革邁上新臺階。
以市場為導向，建立差異化的薪酬分配制度
薪酬制度改革堅持經濟效益優先，體現勞動力市場價位，向生產一線、低收入者傾斜的原則，通過差異化考核方式，優化績效工資分配，建立“崗位憑能力、收入憑貢獻”的激勵機制。該公司制定了《崗位浮動工資激勵辦法》《疫情期間補貼發放辦法》等制度，大刀闊斧推行“崗薪改革”，向低收入者大幅度調資，向高收入者少調資或不調資，逐步縮小工資差別，減少和降低分配矛盾，鼓勵員工自我提升發展，加大績效考核力度，引導員工有序競爭。上半年，該公司對符合條件的619名合同制員工和勞務人員嘉獎調增工資，人均平均調資240.35元/月，其中223名勞務人員人均平均調資266.9元/月。二是加大工資總額預算管理，工資分配權限下放基層。公司所屬電化分公司工資總額實行包干化管理，分公司根據人員配置及工作量大小，隨時合并崗位，調整員工薪酬，打破原有薪酬體系，多勞多得，不勞不得，自主分配市場化調節；三是從上到下，圍繞全年目標，強化績效考核。生產一線領導班子試行職業經理人薪酬市場化管理，潔能、電化分公司、生產技術部等領導班子薪酬與年度生產任務、安全、環保、利潤、黨建目標掛鉤，年終考核兌現，取消領導班子人員行政職級薪酬標準，推行職業經理人契約化管理；生產一線員工從個人到班組，從班組到車間，薪酬與安全、長周期運行、電石產量、發電量、單耗、產品質量、維修費等考核指標掛鉤。“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”，每天每班按時通過微信等信息平臺公示，關注車間、個人收益；機關部室獎金各部室二次分配，與部門員工德、能、勤、績、廉密切掛鉤進行考核，考核標準更加具體，細化，員工收入與考核結果息息相關；全員薪酬激勵工資與公司年度目標任務、安全環保、黨建掛鉤，采取臺階式目標激勵兌現，優獎劣罰，共享企業經營效益紅利；員工責任心強，企業經營效率自然就高。四是公司所有從業人員，同工同酬，考核標準相同，崗位定資標準向勞務用工崗位傾斜，同崗位勞務用工崗位工資普遍比合同制用工崗位工資標準高100元，受到員工的一致好評。
總之，該公司大刀闊斧推行“公開招聘”“崗薪改革”和“崗位競聘”改革，形成“人盡其才”“多勞多得”“能上能下”的競爭機制，充分激發全員活力。該公司“三項制度”改革始終站在穩基礎、利長遠、攢后勁的戰略高度，堅持目標引領和問題導向，以突出工作實效為抓手，推動“新進展”，培育“新動能”，激發“新狀態”，注入轉型“新活力”，努力在“永遠改革”中實現育新機、開新局，助推企業經營業績再創新高。（張鵬）
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