“從柱狀圖中可以看出，7月份環比6月份，電石結算發氣量提升了0.65L/kg，結算氣差降低了1.39L/kg，外銷創效增加26萬元……”
這是神木煤化工電化公司7月度效益對標會會場的一個剪影。今年以來，該公司始終堅持將對標管理工作作為事關公司發展的“根基工程”，正確使用剪刀思維法、責任層級法、基層建模法、協同創標法，對標工作邁入了科學化軌道。他們主動探索對標管理新模式、新舉措，在對標管理的基礎上，利用對標管理的“一環四法”創新召開效益對標會，使神木煤化工電化公司成本單耗、產量利潤實現了“雙降雙升”。
打破傳統：堅定對標思維
“光分析還不夠還要進行對比、反思。”
“一個會議材料三天都弄不完，手頭的活已經夠多了，還要準備會議材料。”
今年年初，正是疫情最吃緊的時候，該公司打破了傳統的經營分析會模式，做出了每月召開效益對標會的決定，一時間態度不一，怨聲四起。
“搞好生產經營的最終目的是創造效益，在效益上不樹標準、比差距、找短板，無異于閉門造車，更談不上突破瓶頸。”該公司將對標管理作為推動公司各項工作進步的“根基工程”，將對標思維與經營分析相結合，堅持效益對標。
3月上旬，一二月份效益對標會順利召開。1-2月份電石產量較去年同期增加3531噸，發電量較去年同期增加29.1萬度；蘭炭單耗較去年同期下降了18千克/噸，白灰單耗較去年同期下降了40千克/噸。一連串的對比數據和分析，既堅定了大家的信心，也指明了努力方向。
樹立信心：堅定對標決策
該公司堅持“對照指標找差距，對照流程查根源，突出重點抓整改，持續改進促提高”的工作思路，實行全過程動態管理，及時跟蹤每一項指標的完成情況，發現問題及時分析診斷。每月效益對標會上，在對各類指標進行條分縷析、全面把控的基礎上，提出針對性較強的指標鞏固和指標攻關改進措施；對弱勢落后指標、段位下滑指標、異動指標提前預警，以引起相關部門和班組的高度關注，明確改進方向和糾偏措施，揚長克短，消除問題和短板。各分管領導和督導部門跟蹤督導改進措施的落實情況，形成了“分析診斷—管理改進—檢查落實—改進提高”的閉環管理模式，有效促進了生產經營的持續提升。同時，強化指標責任部門、基層班組間的配合協調，規范了數據統計的口徑與時點，確保了統計數據準確無誤。
攻堅克難：堅定對標行動
為優化、提升對標各項指標值，該公司采取了以點帶面措施，把工作的重點放在了影響生產經營業績的一些關鍵指標指標上。一方面從細化管理流程和生產經營指標上下功夫，結合公司年度生產經營計劃制定了17項提質創效管理舉措，深入開展診斷分析，找出管理流程上亟待解決的問題，不斷優化改進，在促使管理水平提升的同時，聯動多項管理指標值的升級達標。另一方面啟動6S/CTPM精益管理項目，對辦公區、生產區、倉儲區和生活區進行全面整理、整頓和清潔，提高產品質量，提升員工素養，最終實現工作效率和管理水平的雙提升。
抓鐵有痕：初現對標實效
5個月的效益對標會，提升了該公司發現問題、分析問題、解決問題的能力，通過不斷“對標”，達到了不斷“創標”，最終實現了提質創效。5月份該公司效益對標會提出了新標準、新要求，將“17項提質創效”管理舉措完成情況納入效益對標會中。2020年上半年該公司主產品電石和發電較去年同期大幅增產，較去年同期減虧5,297.27萬元。產品單耗、生產成本及其他管理費用均下降。
“這個月單電石外銷一項就創效72萬多，繼續保持這樣的勢頭，今年年終肯定實現奮斗目標。效益對標會既能出措施、又能出效益，開的太有價值了”。7月份效益對標會結束后，有人發出了這樣的感慨。（劉浩浩 杜仙）
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